21世紀經濟報道記者鄭植文上海報道
16天前，上汽通用總經理盧曉、副總經理薛海濤和股東雙方開了一次董事會。
彼時，別克品牌的“一口價”策略實施了小半年。在那次會上，盧曉和薛海濤向股東們稱，“一季度，上汽通用汽車終端銷量達到12.9萬輛、經營利潤連續兩個季度為正”，盧曉在后來的媒體采訪中向《21汽車·一見Auto》等媒體介紹，“完全符合、甚至超出股東們原來的預期?！?/p>
而過去兩年，上汽通用追求更多的是量，很難維持量利平衡?！叭缃?，更加著重公司的盈利性”，盧曉說。
“一口價”是盧、薛二人履新后采取的關鍵一招。收獲成效后，外界一邊效仿，一邊期待別克還將如何出招。
4月21日晚，別克終于亮出了新打法——推出全新高端新能源子品牌“至境”，發布“逍遙”超級融合架構。
“至境”指向高端，目標就是要盈利。“過往，別克的新能源車是虧本賺吆喝。如今，我們不會再做虧本的生意?！北R曉說。
新品牌要想實現盈利并不容易，特斯拉花了17年，理想花了8年。但與從零起步的新勢力不同，“至境”的誕生不是一無所有，而是上汽通用28年企業綜合體系資源的復用。
據薛海濤介紹，“逍遙”超級融合架構繼承了通用的基因以及泛亞作為獨立技術中心多年累積的核心能力。
按照別克的規劃，未來12個月，別克將推出6款基于別克“逍遙”超級融合架構的全新新能源車型。到2026年，上汽通用新能源產品的銷量占比會達到50%以上，到2027年甚至達到60%。
“在新能源車迭代和擴容的同時，不會放棄燃油車市場。”盧曉表示，預計2027年，燃油車至少還有25%以上的市場份額。“那時候，研發發動機、變速箱的企業，它的競爭優勢就凸顯出來了。”因此，上汽通用會堅定地在2027年保留8輛左右的燃油車。
過往28年，別克在中國有過得意，也有過彷徨。
1998年，別克首款國產車型“別克新世紀”在上海金橋工廠下線，這是中國首款國產中高檔轎車，填補了當時國內中高端合資轎車的市場空白。2016年，別克在華年銷量首次突破123萬輛，超越豐田、日產等合資品牌，躋身中國汽車銷量前三，別克凱越、英朗、君威等車型覆蓋從入門級到中高端的全產品線，成為“國民車”代表。
但很快，和大多數合資品牌一樣，順風順水二十年的別克遭遇了新能源時代的大考驗。
“特別是2023年，我們推出了多達15款產品，還發布了奧特能1.0平臺，但由于各種各樣的原因，我們沒有在產品定義上，或者在實現客戶的用戶價值上同頻共振?！北R曉說。這一次，別克推出新品牌“至境”，搭載新架構、推出新產品，進化研發體系流程，用新的姿態發起反攻。一位接近別克的知情人士期許：“別克要再次擁抱中國市場，追趕、超越新勢力?！?/p>
“新”在架構，盧曉回到熟悉的戰場
“一口價”是顯性的調整，盧曉履新8個月間，別克還進行了更底層的研發體系調整——整合技術架構。
過去，為了產品的多樣性，別克有至少3個核心架構：誕生了君威、君越，注重操控和舒適的平臺——通用E2XX；別克昂科旗等SUV專屬的通用C1XX平臺；以及誕生了別克Electra E5、E4等純電動車型的奧特能純電平臺。
“這些平臺的軟件OTA迭代次數多、覆蓋車型廣”，一位接近別克的知情人士向《21汽車·一見Auto》評價，但正是因為不同車型甚至同一車型使用的電子電氣架構不同，“一款車型可能有3種架構，這導致了體驗感的不一致性，影響了用戶體驗?！?/p>
為了解決這一問題，2023年底，上汽通用在合資車企中率先針對中國市場成立“軟件及數字化中心”，為的就是將不同架構進行融合。據上汽通用內部人士透露，目前整個數字化產品的開發流程100%由中國本土團隊獨立完成。
融合架構，是車企過往早已驗證過的統一用戶體驗、提升效率、節約成本的好方法。
G9風波后，小鵬汽車CEO何小鵬做得最見效的調整之一便是推出“扶搖”架構，后者可以兼容小鵬過去推出的E、F、H架構。何小鵬說，“扶搖”架構會讓小鵬的新車型研發周期縮短20%，零部件通用化率最高達到80%，成本通用化率超過80%。
這也是通用汽車熟悉的方式。2014年以前，通用汽車的小型車研發基本上呈現“各自為戰”的局面，在全球各個不同區域，根據不同的需求，進行平臺架構研發。
一位知情人士告訴《21汽車·一見Auto》，為解決研發投入大、單一研發回報率低的問題，通用汽車和上汽集團高層經過多次討論、比對后，決定新一代全球車的設計和開發在中國進行，由泛亞汽車技術中心主導。
2014年，Gem架構平臺項目立項，盧曉便是該項目的親歷者。
Gem架構也是中國第一次主導且為全球化開發的架構平臺項目，“該架構可以同時實現全球48個國家和地區的方案開發、適應不同車身型式和軸距（2551-2800mm）的帶寬能力”，上述人士說。
最終，Gem項目比預期提前數月完成。2018年，第一款車型投產；截至2021年，泛亞連續推出了六款車型。上汽通用數據顯示，2014年到2019年期間，Gem架構平臺項目為公司新增產值64.3億元，新增稅后利潤2.6億元，對應稅收0.46億元，創收外匯4.76億美元。
但進入新能源時代，為了推出有競爭力的新能源產品，有錢、有技術的上汽通用再次推出了新的平臺——奧特能平臺。
“當時通用的營銷還是以廣告植入的方式去打，不擅長做技術傳播?！币晃唤咏鼈鞑サ闹槿耸扛嬖V《21汽車·一見Auto》，這直接導致了高投入的奧特能平臺產出比極低，奧特能平臺車型銷量不佳，規模效應小。
2024年8月，盧曉正式成為上汽通用總經理，他發現了上述問題，逍遙架構也應運而生。
上汽通用汽車泛亞汽車技術中心執行副總經理曾瑜將“逍遙”超級融合整車架構視為“重磅武器”。
在他看來，逍遙架構從整個尺寸端“實現了很大靈活性”，可以覆蓋從轎車、SUV到MPV的多種車身結構形式，兼容從電動、增程到插混所有能源驅動形式。
“多種懸架形式也能共生”，比如前懸，麥弗遜、雙叉臂、多連桿等都可以共存；后懸的選擇，一定給電池留出最大的空間。
此外，該架構還會將“神經系統”，即電子電氣架構進行融合。用上汽通用汽車泛亞汽車技術中心執行副總經理曾瑜的話介紹，現在車上越來越多的部件不是傳統的鐵疙瘩，而是被各種各樣的電控單元所控制著，能夠應對不同的場景下不同的表現。融合“神經單元”，逍遙架構能夠創造1800余種原子服務。
據別克官方介紹，未來的12個月，6款基于“逍遙”超級融合架構打造的全新別克新能源車型將推向市場。首款車就是百萬級超豪華新能源MPV——別克“世家”。
“這種模塊化設計顯著降低了單款車型的研發成本，縮短開發周期，并能快速響應市場需求?！币晃唤咏鼊e克的知情人士告訴《21汽車·一見Auto》。
產品定義，將主動權握在自己手中
“過去，北美是設計高于功能體驗，現在我們把產品定義研發的主動權爭取到了自己手中?！币晃粍e克人士向《21汽車·一見Auto》說，他將這種人員組成比喻為“全華班”。
在產品定義上，別克有自己的堅持。
外界對別克的質疑之一便是成本，“我們成本太貴了?！毖毖浴Ｋ颉?1汽車·一見Auto》講述了一次親身經歷：別克把自己的標準給到寧德時代，寧德時代看到這個標準后就說成本至少要增加50%才能達到，“成本貴一定是做了非常多安全冗余”。
曾瑜介紹，電池安全在內部設計上具有“一票否決權”。
在汽車行業，給電池包做針刺試驗不是什么新鮮事，但別克的做法首先是給電池包的外圍做很多層防護確保針不會接觸到電芯，其次當針刺到電芯里，要確保電池包不起火，“這么一套全面的防護下來，成本確實是貴?！毖f道。
早在奧特能平臺誕生之初，奧特能電池熱失控的企業標準就遠超當時5分鐘內不起火不爆炸的國標要求，已經能滿足2小時不起火不爆炸的新國標要求。
但起初，連盧曉都不理解通用對于電池安全的嚴苛標準，他回憶起2017年左右，“當時通用公共安全負責的副總經理，特地飛來中國，對我說五分鐘逃生時間不夠。他認為至少一小時，我當時實在不理解。我們當時也拿出很多案例，他堅決不同意，說你們必須做到。”
為此，在與寧德時代共同研發新一代電池的過程中，上汽通用要求加更厚的氣凝膠、防火毯、更大的卸壓閥等設計，然后有最新的車云一體的監測管理系統去監測每一塊電芯。
在小米汽車發布會上，用于保護電池安全的氣凝膠似乎成為了一種黑科技。氣凝膠是一種具有優良隔熱阻燃性能的材料，此前被廣泛應用于航空航天領域作為隔熱材料，但是最大的問題就是成本昂貴，小米SU7電池包內電芯的側面采用了共計165片的氣凝膠起到隔熱、防火的作用。
但事實上，2019年上市的別克微藍6電池包就是上汽通用汽車在國內市場最早運用氣凝膠材料的車型。在別克奧特能車型電池里上所使用的氣凝膠，面積上是小米使用量的十倍以上。
產品定義的主動權，還包括主動選擇本土化的合作伙伴、補課智能化。“我們的本土開發團隊跟通用有一個共識——在中國一定要開發中國本土的東西，我們根據中國用戶需求定義自己的產品?！北R曉說。
為了追趕新勢力智駕智艙的水平和能力，“逍遙”超級融合架構與Momenta進行合作，在今年要全面部署L2城區輔助駕駛技術。
三年前，Momenta派駐了數百名工程師，到上汽通用總部附近駐場辦公，如今，別克將全面部署采用一段式端到端大模型L2城區輔助駕駛技術，“有路就能開，有位就能?！薄?/p>
“我們除了用Momenta系統之外，還加了非常多的冗余安全設計，這是我們一直堅守的。”盧曉說。
比如，任何一個傳感器失效的時候，一定要第一時間提醒用戶，讓用戶集中注意力；在駕駛員沒有集中注意力的時候，別克會進行三次報警。
一位別克內部人士向《21汽車·一見Auto》總結，通用在這里面更多扮演的是“底線的守門員”，“寧愿犧牲一些先鋒的東西，也要堅守固有的安全，這是當下它的身份和對自己的認知決定的?！?/p>
組織體系再進化
要想推出爆款產品、甚至實現可復制的商業成功，不光取決于一家車企的技術實力和產品定義能力，還取決于體系力。
在打造產品開發體系方面，理想、小鵬都是華為的門徒。
2022年底，理想CEO李想宣布全面學習華為、向矩陣型組織升級。兩年后，理想又將車型PDT（產品開發團隊）和商業PCT（產品商業團隊）合并成三條產品線，為最終的經營結果負責。
“以前大家都只看自己的事，就很難把事情做成。產品線成立之后，相當于搭建了一個臺子，讓大家看到共同的目標，勁往一塊使、去求全局最優解?！崩硐肫嚨谌a品線負責人李昕陽曾告訴《21汽車·一見Auto》。
L6便是產品線組織運作下的產品。杰蘭路數據顯示，2024年最后一個季度，理想L6每個月銷量穩定在2萬臺以上。
要追趕、超越新勢力，在組織架構和體制機制上，別克自己既是最早的行業樣本，同時也在學習新范本。
上汽通用一直采用GVDP（Global Vehicle Development Process ，全球整車開發流程）的產品開發流程，“從整個中國汽車工業這么多年來，我們好多本土企業在開始時都直接拿我們GVDP作為他們的產品開發的流程?！痹ぶ赋觥?/p>
所謂GVDP整車開發流程，是通用汽車的全球汽車開發流程，也是汽車領域最廣為人知的開發流程之一。GVDP是界定一輛汽車從概念設計經過產品設計、工程設計到制造，最后轉化為商品的整個過程中各業務部門責任和活動的描述。
“我們在這些流程上面到底做了什么改進？最近幾年，整個行業變化非常劇烈，新的技術演進非?？?，在這樣的情況下，就要拋開我們常規的做法，不能簡單做一些行業對標就完成產品的開發，很多時候促使我們做一些根本性的思考，為什么要做這件事情，為客戶提供什么價值？”曾瑜表示，現在的開發邏輯是圍繞客戶需求來進行對標，不斷打磨好的產品。
“關于決策機制，這一兩年，我們決策的內部工作得到很大的改善，特別是去年我們也在推營銷跟產品互鎖。我們開發中的項目也都在強化，流程快了起來。”盧曉說。
他還介紹，過去，上汽通用的項目決定權在外方，所以會出現外觀設計高于功能體驗的問題。但現在，上汽通用的項目決定權就在最高的決策的工程師，“項目最高決策就是一個人，所以我認為過去八個月，我們的團隊改變了很多。”盧曉說。
過去五年，合資品牌的市場份額從2020年的50%驟降至2024年的36.8%；有的銷量下滑超過50%，但上汽通用想打破合資魔咒。在推出一口價、新品牌“至境”等一系列調整后，盧曉認為，“上汽通用在28歲的年紀，要煥發新的青春?！?/p>
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